Избранные проекты

Контекст и модель реализации

Сложность определялась не только архитектурой. Заказчик имел распределённую географическую и организационную структуру, а в реализации участвовала разветвлённая экосистема исполнителей.

Мы выступали головным исполнителем и отвечали за программу в целом. Существенную часть проектирования, разработки и внедрения выполняла наша собственная команда. Для отдельных направлений привлекались субподрядные организации, включая крупных российских системных интеграторов. Поэтому наша роль объединяла непосредственное создание решения, управление общей поставкой и координацию всех участников.

Проект не строился как внешняя поставка с последующей формальной передачей. Специалисты заказчика участвовали в проектировании, внедрении и подготовке решения к эксплуатации. Параллельно формировались внутренние компетенции, процессы и зоны ответственности для дальнейшего сопровождения платформы.

Как менялась моя роль

Я подключился как проектный менеджер на переходе от договорённостей к реализации: контракт с заказчиком готовился к подписанию, параллельно формировались договорные и рабочие отношения с субподрядчиками. Первоначальной задачей было организовать запуск и управление одним из проектных контуров.

По мере развития программы зона ответственности быстро расширялась. От управления отдельным проектом я перешёл к координации нескольких взаимосвязанных проектов, а затем стал куратором программы в целом.

Роль включала формирование команд и компетенций, организацию собственной части проектирования и внедрения, управление подрядчиками, разрешение межпроектных зависимостей и участие в ключевых архитектурных и управленческих решениях.

Одновременно менялся уровень взаимодействия с заказчиком: от рабочей проектной коммуникации — к регулярной работе с руководителями, отвечавшими за программу и её результаты. Технические и проектные вопросы требовалось переводить на язык рисков, приоритетов и решений, значимых для организации в целом.

Программы такого масштаба неизбежно проходят через сложные точки. Управленческая синхронизация и своевременное снятие межорганизационных блокировок помогали сохранять общий контур ответственности и двигать программу к промышленному запуску и приёмке.

Результат

Платформа была введена в действие и стала единым контуром работы с данными из распределённых источников.

Одновременно сформировались две организационные способности: у нашей команды — реализовывать программы подобного масштаба в роли головного исполнителя; у заказчика — участвовать в эксплуатации, сопровождении и дальнейшем развитии созданной платформы.

Контекст и модель реализации

Для банка это была одна из наиболее масштабных инвестиций в развитие данных на тот момент. Вместе с платформой требовалось сформировать процессы управления данными и собственную команду, способную развивать решение после внедрения.

Мы выступали единым технологическим исполнителем, но программа не строилась как внешняя поставка «под ключ и с передачей ключей». Реализация шла совместно со специалистами банка: они участвовали в проектировании и внедрении, осваивали технологии и постепенно принимали ответственность за части платформы.

Программа включала программно-аппаратную инфраструктуру Data Lake, процессы Data Governance и первые прикладные аналитические сценарии. Для розничного направления были разработаны модели сегментации клиентов и рекомендации для персонализированных предложений.

Моя роль

Вёл программу на полном цикле: от формирования инициативы и переговоров до проработки решения и запуска внедрения. Координировал технологическую и организационную части, взаимодействие с руководством и командами банка, а также развитие внутренних компетенций.

Отдельное внимание уделялось будущей операционной модели: ролям, процессам, найму, обучению и способности банка самостоятельно продолжать развитие платформы.

Результат

Банк получил базовый платформенный контур для развития аналитики и data-driven сценариев: инфраструктуру, практики управления данными и первые модели. Одновременно внутри банка сформировалась команда, способная участвовать в развитии и эксплуатации решения.

Это была совместная трансформационная программа: внешний исполнитель обеспечивал архитектуру и delivery, а команда банка последовательно наращивала собственную компетенцию и принимала платформу в работу.